加薪的尷尬與策略

       多數(shù)HR和部門主管把加薪作為一種激勵手段，認(rèn)為只要加薪就可以激發(fā)員工的積極性，就可以使員工獲得物質(zhì)和心理需求上的滿足。然而，筆者從近幾年擔(dān)任薪酬經(jīng)理審批過上千份加薪單中發(fā)現(xiàn)，加薪其實(shí)是一種尷尬，加薪的激勵作用約占總加薪人數(shù)的30%、平衡作用約占60%、留人作用占10%左右（見《加薪分類剖析表》）。針對加薪的不同目的，如何對要求加薪的員工進(jìn)行合理的使用、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃是HR需要掌握的一門藝術(shù)。

    一、加薪的目的是為了激勵，HR主管是心甘情愿。

    從理論上講，加薪的目的是為了對員工起到激勵作用，這是管理者與員工皆大歡喜的事情，為此，這類加薪HR主管是心甘情愿的，調(diào)薪比例可能在20%-30%左右，有時(shí)甚至高達(dá)50%左右，調(diào)薪的策略是個(gè)案調(diào)整，并且對申請加薪的員工一定要重用，甚至是破格提拔，對他們的發(fā)展規(guī)劃是作為后備骨干進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，并且委以重任，以承擔(dān)更大的責(zé)任。

    筆者手下有一名培訓(xùn)專員，在進(jìn)入公司半年多的時(shí)間進(jìn)步很快，能夠獨(dú)當(dāng)一面，我發(fā)現(xiàn)他很有發(fā)展?jié)摿?，于是我主動提出為他晉升、加薪，通過人事考評委員會把他從培訓(xùn)專員晉升為高級專員。"好鋼用在刀刃上"，在晉升和加薪后，小伙子每天信心百倍，躊躇滿志，后來在他的上司離開后，他僅以一個(gè)高級專員的身份就撐起了整個(gè)公司的培訓(xùn)任務(wù)，負(fù)責(zé)整個(gè)培訓(xùn)部門的規(guī)劃管理，目前在我司通過這種個(gè)案調(diào)薪、破格提拔方式的激勵效果非常明顯。

    二、加薪的目的是為了平衡，HR主管是心不甘情愿。

    薪酬的作用既要顯示激勵又要顯示公平，事實(shí)上是很矛盾的，薪酬很難做到真正的100%公平。原因是：1、平均主義心態(tài)。中國人的傳統(tǒng)心態(tài)是"患均而不患寡"，而平均主義就是"大鍋飯"，所以不少主管認(rèn)為同崗?fù)瓴攀呛侠怼Ｈ欢聦?shí)上同崗?fù)赀m合于一崗一薪的崗位工資制，比如操作工、清潔工等，而對于知識型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調(diào)薪單，主管按照同崗?fù)甑乃悸罚?個(gè)人的薪資全部調(diào)為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。好一個(gè)"同崗?fù)?，難道他們的能力、學(xué)歷、年資、業(yè)績都相同嗎？既然不相同，薪資怎么會相同呢？

    2、薪資攀比。薪資保密一直是每個(gè)公司頭痛的問題，由于很難做到，所以大家都會攀比，不比能力貢獻(xiàn)而比薪資水平。特別是對不能定量考核的員工，在績效考核不完善的狀況下，無法對能力、績效進(jìn)行準(zhǔn)確的界定，所以攀比的結(jié)果導(dǎo)致工資會節(jié)節(jié)攀升。

    3、新人比老人工資高。通常狀況，同等學(xué)歷、年資、能力的人，外招新人往往比現(xiàn)有人員工資要偏高。即使現(xiàn)有人員與市場薪酬或內(nèi)部工資相比是合理的，但也會使老人與新人攀比。

    4、物價(jià)上漲，外部市場薪資普遍提高，迫使本企業(yè)不得不調(diào)薪，才能顯得相對公平。

    上面的難題基本上是HR很難克服的，既然如此，那么加薪約總?cè)藬?shù)占60%是為了求得平衡，這是HR主管心不甘而情愿的事。而這類調(diào)薪為了做到大體公平，策略是進(jìn)行年度調(diào)薪，調(diào)薪比例一般為8%-10%，對申請調(diào)薪的員工是合理使用，雖然年度調(diào)薪與績效考核掛鉤的，基本上是普調(diào)，但可能是泥沙俱下、良莠不齊，那么調(diào)薪之后要進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，對其中表現(xiàn)優(yōu)秀在采取重點(diǎn)激勵、培養(yǎng)。

    三、加薪的目的是為了留人，HR主管的心態(tài)是心不甘情不愿。

    （這里所說的留人是指留住將要辭職的員工）

    很多公司都面臨這種尷尬，有些稀缺人才或者關(guān)鍵崗位的干部在人才市場很難招到適合的，盡管現(xiàn)有的人心態(tài)和能力都不咋樣，并且薪資已很高，還經(jīng)常會"翹尾巴"、講條件，不加薪就要走人，而公司在沒有招到新人的情況，不得被動地去給他（她）加薪。

    筆者曾服務(wù)過的一家公司，研發(fā)部一位工程師由于掌握公司核心單片機(jī)技術(shù)，市場上這類人很難找，而該工程師平時(shí)心態(tài)很消極，開發(fā)產(chǎn)品老是延期，盡管他的薪資已達(dá)到8K，但他動不動就去找部門主管和人力資源部要求調(diào)薪，不然就辭工，迫于壓力，公司不得不妥協(xié)，工資一次性調(diào)到10K，顯然他調(diào)整后的工資已比市場行情高出30%.為了留人加薪，約占整個(gè)調(diào)薪人數(shù)的比例為10%，HR主管是心不甘情不愿，調(diào)薪比例通常在20%-30%，并且也是個(gè)案調(diào)整。對這種忠誠度很差、 "有奶便是娘"的員工，只能暫時(shí)滿足要求去利用他，一旦找到合適的人就及時(shí)替換掉。

    加薪是一種尷尬，通過上述分析，作為主管可以看到理論和實(shí)際之間、規(guī)則和人性之間實(shí)際上有時(shí)矛盾的。正因?yàn)槊?，所以我們對不同目的的調(diào)薪應(yīng)該采取不同的策略。但這種策略只是一種"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"的救急做法，要想從根本上解決問題，讓加薪成為HR主管心甘情愿的行為，必須要考慮建立一套完整的體系，才能打破"平均主義"和被迫調(diào)薪的狀況。

    一、建立體現(xiàn)激勵與公平的薪資制度

    員工之所以會攀比工資，部門主管之所以會有平均主義的觀念，首先是內(nèi)部不公平。要解決內(nèi)部公平問題，在制訂薪資制度必須做好科學(xué)的崗位評價(jià)，通過崗位評價(jià)可以做到橫向?qū)Ρ鹊墓?。如在公司?nèi)有計(jì)劃員與成本會計(jì)2個(gè)職位，到底哪個(gè)職位薪資標(biāo)準(zhǔn)要高一些？高多少？可通過勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境、工作責(zé)任等難度評比，具體操作可采取點(diǎn)數(shù)法或海氏法等，在崗位評估過程中一定要請員工代表參加，這樣評價(jià)的結(jié)果才會公平、公開、公正，讓員工心服口服。其次沒有進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是保證外部公平及薪資是否有市場競爭力的關(guān)鍵。在薪酬調(diào)查時(shí)要注意調(diào)查的樣本是否屬于同行業(yè)及規(guī)模相同的企業(yè)，并且對不同職位要在同一任職資格上進(jìn)行對比，如相同學(xué)歷、相同年資、相同性質(zhì)的企業(yè)比較。部分HR在薪酬調(diào)查時(shí)熱衷于公司咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查報(bào)告，其實(shí)除此方式外，還有多種不花錢也能拿到調(diào)查信息的方式，如面試面談時(shí)有意了解該崗位的外部薪酬、在人才網(wǎng)站分析應(yīng)聘者薪資要求、訪談內(nèi)部員工在過往同行公司的薪資待遇等，通過甄選后，信息的針對性和實(shí)用性可能比薪酬調(diào)查報(bào)告還要好，這是筆者長期從事薪酬調(diào)查的心得。

    二、建立系統(tǒng)性的任職資格體系

    任職資格體系是支撐薪資標(biāo)準(zhǔn)體系的基石。通常企業(yè)會把內(nèi)部眾多職位分為幾大職類，如管理類、技術(shù)類、操作類、事務(wù)類、營銷類。在每一類中都有任職資格的標(biāo)準(zhǔn)。最基本的條件如學(xué)歷、年資、同行經(jīng)驗(yàn)等。如果有了科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，那么助理工程師就不會和工程師或高級工程師攀比，他（她）們的工資落在哪個(gè)范圍自然就很清楚了。

    三、建立以KPI為導(dǎo)向的績效考核制度

    薪資之所以被攀比或產(chǎn)生平均主義，除薪資制度是否科學(xué)合理外，績效考核也是重要的一環(huán)。同等崗位的2名職員可能工資是一樣的，但2個(gè)人的能力不同，績效也不同，如果通過KPI的考核，盡可能量化他（她）的業(yè)績，讓事實(shí)數(shù)據(jù)說話，員工自然就會心服口服。但據(jù)了解在國內(nèi)多數(shù)企業(yè)績效考核做得好的并不多，這是造成員工心理不平衡的重要原因。

    四、建立人才梯隊(duì)機(jī)制。

    目前珠江三角洲不少企業(yè)還處于生存階段，疲于奔命，為了短期利益，雇主不愿投資培養(yǎng)接班人，甚至沒有意識去培養(yǎng)接班人，一旦某個(gè)關(guān)鍵職位的員工提出辭職，主管不得開出高價(jià)留人，造成這種狀況的根本原因是沒有建立接班人制度，接班人制度是企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略，企業(yè)必須把培養(yǎng)后備人才作為必培訓(xùn)部的重要職責(zé)。

    薪酬其實(shí)是"心愁"，要解決一個(gè)"愁"字，首先要注重救急的技巧，其次是要從根本解除 "病根"，這樣才能把加薪作為一種"催化劑"或"助推器"，讓人才發(fā)揮最大的潛能，讓企業(yè)的投入有最大的產(chǎn)出。